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此概念图以 IHMC CmapTools 创建, 内含信息有关于: 資訊管理的策略面觀點, SIS時空 背景的改變 主要原因有 內部開發→委外 成本高/時間長→成本低/時間短 稀少性→普及性 專屬性→開放性/標準化 IT的商品化與公用事業化, 現存產業內的競爭對手 潛在的進入者 潛在的替代品 供應商的議價能力 購買者的議價能力 相關MIS的 策略意涵是 企業應深入思考 如何利用IT/IS來達到 打擊五種壓力或形成 與之競合的策略關係。, IT的策略價值 分析基礎為 策略管理理論, 集中策略 意義是 企業將競爭重點集中 在滿足某一特定的 市場區隔(Market Segment) 或利基(Niche)的需求。, 資源基礎的觀點 意義是 企業之所以有長期的競爭優勢 ,最重要的是其本身內部擁有具價值 、獨特的(Unique)、 稀有的(Rare)、 有差異性的(Differentiate)、 對手難以模仿的(Inimitable)、 不易轉移的(Immobility)資源, 內部開發→委外 成本高/時間長→成本低/時間短 稀少性→普及性 專屬性→開放性/標準化 IT的商品化與公用事業化 所以 IT 就無法產生競爭優勢, 資源基礎的觀點 與生產函數差異是 生產函數觀點, 強調組織IT的投資規模 (Scale of IT Investment)與 組織的績效有關, 但RBV強調,一個組織的IT投資 如果無法具備有價值、稀少性 、獨特性、有差異性、難以模仿性 ,則其IT投資再多亦無法產生 「敵無我有」的競爭優勢。, IT的策略價值 要能提 高組織的 經營績效, 策略: 必須能形成 成本領導、 差異化與 集中的 三大競爭策略 進一步來看 一般性策略 集中策略, 市場定位的觀點: 波特的策略理論 與RBV的差異是 產品生命週期愈來愈短: Porter的理論只能分析 一個產品短期的競爭優勢的 (例如:數位相機/手機生命週期只有3~6個月), 而相反的企業內部資源與核心能力, 是企業長期慢慢穩定形成的 (例如:研發能力、物流能力)。, FIT 並發展 核心能力, 市場定位的觀點: 波特的策略理論 麥克‧波特 (Michael Porter) 認為企業要達到 競爭優勢必須: 內部: 有效的強化本身 內部價值鏈(Value-Chain) 上的各個活動與 活動間的整合, 個體經濟觀點 (主要考量$) 與RBV的差異是 生產函數觀點, 強調組織IT的投資規模 (Scale of IT Investment)與 組織的績效有關, 但RBV強調,一個組織的IT投資 如果無法具備有價值、稀少性 、獨特性、有差異性、難以模仿性 ,則其IT投資再多亦無法產生 「敵無我有」的競爭優勢。, 個體經濟觀點 (主要考量$) 除了考量$ 市場定位的觀點: 波特的策略理論, 互補資產(Complementary Asset) 指的是一個創新資產的成功, 必須靠許多能在各方面支持它、 強化它、補充支援它的資產才能達成 Laudon & Laudon的分類為 管理性的資產 (Management Capital), 所謂產業價值鏈 (Industrial Value-Chain) 或稱供應鏈管理 (Supply Chain Management , SCM是「企業透過 各種IT的支援 來整合供應商、製造商、 通路商、倉庫和 商店,使得商品 能以正確的數量、 正確的時間, 配送到正確的地點。」 IT應有的策略是 是形成一個 謂供應鏈整體最佳化 (Global Optimization) 的策略目的, 資訊管理的策略面觀點 探討議題為 IT的策略價值, 互補資產(Complementary Asset) 指的是一個創新資產的成功, 必須靠許多能在各方面支持它、 強化它、補充支援它的資產才能達成 Laudon & Laudon的分類為 組織性的資產 (Organizational Capital), IT的策略價值 要能提 高組織的 競爭優勢, 資源基礎的觀點 與Porter的差異是 產品生命週期愈來愈短: Porter的理論只能分析 一個產品短期的競爭優勢的 (例如:數位相機/手機生命週期只有3~6個月), 而相反的企業內部資源與核心能力, 是企業長期慢慢穩定形成的 (例如:研發能力、物流能力)。